5 сил Портера на практике: как просчитать конкурентную стратегию в деньгах

Олег Чанов, основатель A-Business, стратегический консультант

Многие собственники и топ-менеджеры, взявшись за стратегию, в итоге разочаровываются: время и деньги потрачены, а результат — «ерундой какой-то занимались». Вслух в этом признаются редко, но недовольство остаётся.

Одна из главных причин — то, как используются инструменты разработки стратегии. Молотком можно забить гвоздь, а можно выкопать яму. Результат будет в обоих случаях, эффективность — разная. Покажем это на примере одного из самых известных инструментов — модели 5 сил Портера.

«Я про это знаю»

Кто читал про 5 сил Портера, сейчас может зевнуть. Модель часто ругают: мол, она умозрительная, оторвана от практики, предполагает, что рынок обнесён высоким забором, а сегодня барьеров почти нет. Понятия «конкурент», «заменитель», «поставщик» размыты — и анализ превращается в формальность «для галочки».

На самом деле модель 5 сил — рабочий инструмент. Вопрос в том, как её применять.

Для чего на самом деле нужна модель

Модель Портера нужна для разработки конкурентной стратегии. То есть чтобы понять, как побеждать в конкурентной борьбе, за счёт чего контролировать рынок и зарабатывать — по сути, забирать деньги у конкурентов. Или иначе: почему бизнес будет устойчив к конкурентам и какие варианты развития принесут больше денег.

Начнём с цепочки создания стоимости

Допустим, покупатель хочет купить деревянный кухонный стол. Вот цепочка создания его стоимости:

Каждое звено — это отдельный бизнес (или может им быть), включая транспортную логистику. И на каждом звене бизнес зарабатывает. Чтобы не усложнять, посмотрим на маржинальный доход каждого звена, кроме транспорта (цифры условные):

На каждом звене разное число игроков, и рынок они делят по-разному:

Как можно контролировать рынок

Представим, что мы владеем мебельной фабрикой с долей рынка 25%. Какие у нас есть стратегические варианты, чтобы выдерживать конкуренцию и зарабатывать? Упрощённо — такие:

1. Стать самым операционно эффективным игроком. Довести до максимума эффективность процессов, автоматизировать производство, сократить затраты. Мы зарабатываем больше за счёт эффективности, и догнать нас в горизонте стратегии никто не успеет.

2. Нарастить долю рынка, покупая других игроков. Так мы сможем конкурировать с лидером, у которого 50%+. Могут прийти антимонопольные органы, но сейчас мы смотрим на то, как работает модель.

3. Ничего глобально не менять. Улучшать работу с поставщиками, ассортимент, цены, продажи, персонал. Стратегического превосходства над конкурентами здесь, по большому счёту, нет. С этим собственники часто сталкиваются, когда рынок перестаёт быстро расти и становится зрелым.

4. Диверсифицироваться в рамках своего бизнеса. Делать не только деревянные столы, но и стеклянные; к столам добавить стулья; перейти с ЛДСП на массив. Мы удерживаем рынок за счёт более широкого предложения. Это требует новых технологий, понимания смежного рынка и инвестиций.

5. Сменить бизнес-модель. Продавать свои столы на домашнем рынке почти без маржи, чтобы сохранить долю, а зарабатывать на контрактном производстве для крупной международной сети. Постепенно выдавить конкурентов — и затем поднять цены.

6. Построить дополнительное производство и снизить маржу до минимума. Конкуренты не выдерживают долгой ценовой войны и уходят. Подходит, если у компании есть финансовый запас прочности.

Можно предложить и другие варианты.

Что ещё нужно учитывать

Мы привели упрощённую схему. В реальности важно учитывать фазу рынка (рост, насыщение, спад), возможность прихода новых конкурентов и то, чем от них обороняться, ценовые сегменты — наши и конкурентов, а также финансовые возможности компании.

Набор вариантов зависит от нашей доли. У игрока с 5% рынка он один, с 25% — другой, с 55% — третий.

Бывает, что конкурентное поле выглядит так:

То есть прямые конкуренты интегрированы вертикально и могут перераспределять маржу по цепочке. Иногда почти все крупные игроки уже интегрированы, а мы — нет. Сколько мы продержимся против конкурентов, у которых есть свой «лесхоз», поставка древесины, фабрика и розничная сеть? Достаточно долго, наверное. Вопрос в том, сколько мы будем зарабатывать на вложенный капитал.

Так появляется ещё одна опция — вертикальная интеграция: купить поставщика древесины или розничную сеть. Иногда это выбор, а иногда — единственный способ выжить. И это тоже не одна «прямая» опция: можно купить компанию, обменяться долями, построить собственную сбытовую сеть. Всё зависит от того, что происходит на смежных рынках по цепочке «назад» и «вперёд».

Ещё один важный момент. Представьте, что у конкурента, кроме мебельной фабрики, есть нефтяная компания и девелоперский бизнес:

Выживет ли наша компания, которая делает только столы, при падении рынка или в кризис? Конкурент — да: он может поддерживать один бизнес за счёт другого. Это его вариант стратегического контроля. Так же на конкурентоспособность влияет доступ к финансированию — желательно дешёвому.

Теперь посчитайте количество факторов и комбинаций возможных стратегий. Часть параметров рынка собственнику и команде очевидна, а часть нужно дополнительно исследовать.

Главное: всё считать в деньгах

Смысл работы с 5 силами Портера — просчитать в деньгах все доступные варианты и понять, тоже в деньгах, какой из них предпочтителен и реально выполним. Плюс определить, за счёт чего мы контролируем рынок.

Итог исследований рынка, конкурентов, покупателей и финансовых расчётов может выглядеть, например, так. Стратегические опции, ранжированные по срокам, ожидаемой доходности и риску:

«Защитные» инвестиции дают низкую доходность в первый год, но со второго года, по мере развития этих направлений, ROI растёт.

Итого мы видим возможность увеличить продажи компании как минимум на треть — около $133 тыс. в год:

С точки зрения сроков и сложности реализации самыми привлекательными выглядят повышение цен, развитие опта и улучшение выкладки:

Вот это и есть результат работы с моделью 5 сил Портера: просчитанные варианты и понимание, за счёт чего мы контролируем рынок.

А как работают «по учебнику»

Для сравнения — типичный подход. В учебнике модель описана как пять сил, действующих на отрасль, и предлагается оценить каждую по таблице. Например: «оцените уровень конкуренции по количеству игроков, темпам роста рынка, дифференциации продукта и ограничениям в повышении цен по 12-балльной шкале». Так заполняются пять таблиц — по одной на каждую силу.

На выходе получается текст примерно такого рода: «Рынок только развивается, конкурентов немного, спрос высокий и стабильный. Покупатели сконцентрированы, что усиливает конкуренцию. Барьеры входа высокие, угроза новых игроков низкая. Поставщиков много — можно выбрать лучшее соотношение цены и качества».

Практический вопрос: что собственнику делать с этими заполненными таблицами? Какая польза от такого анализа? Очень часто — небольшая.

Вместо заключения

Оба результата — и «по учебнику», и с расчётами в деньгах — получены одним и тем же инструментом. Разница в том, как его применяют.

Инструменты из учебников работают. Нужно лишь, чтобы они были в руках людей, которые умеют ими пользоваться. Если модель Портера в вашей компании «не работает», возможно, стоит задуматься о квалификации тех, кто делает анализ.

Попробуйте для начала нарисовать цепочку создания стоимости вашего бизнеса — и посмотреть, где в ней зарабатываете вы, а где ваши конкуренты.