Собственник как узкое место: почему решения замыкаются на одном человеке

Комментарий Олега Чанова для bbm.by · 4 ноября 2026

Компания растёт, а у собственника остаётся ощущение, что без него ничего не работает. Как правило, так и есть. Пропускная способность одного человека конечна, а число решений в растущей компании — нет. В какой-то момент скорость решений начинает зависеть не от качества бизнеса, а от календаря одного руководителя. Компания растёт медленнее и стоит дешевле: бизнес, где ключевые решения не воспроизводятся без конкретного человека, покупатель оценивает с дисконтом.

Ниже — главные мысли Олега Чанова из материала bbm.by. Полная версия — на сайте bbm.by.

Дело в правилах, а не в людях

«При смене состава картина не меняется. Меняются фамилии, поведение остаётся прежним. Значит, дело в правилах, а не в участниках».

Причин обычно две. Первая: собственник — сильный исполнитель, ему быстрее решить самому, чем объяснять и проверять. Так он покупает скорость сегодняшнего решения ценой скорости всех будущих. Вторая: асимметрия риска. Собственник отвечает лично, сотрудник — нет. Пока этот перекос не компенсирован правилами, призывы «брать ответственность» не работают.

«Петля недоверия»

Собственник видит, что команда не решает, и забирает ещё часть полномочий. Команда получает подтверждение, что решать не нужно, и теряет навык дальше. Сама эта петля не размыкается: каждый виток делает обе стороны увереннее в своей правоте.

Простой признак: если отсутствие одного человека на две недели останавливает сделки, а его возвращение собирает очередь у кабинета — контур замкнут.

Почему лимиты согласования не помогают

• Сумма ничего не говорит о риске: одни и те же деньги — рутина в закупках и отдельный разговор в маркетинге.
• Узкое место не в расходах, а в решениях о приоритетах, людях, процессах. У них нет ценника.
• Главное: сотрудник по-прежнему не принимает решение, а получает разрешение. Очередь у кабинета становится короче, но не исчезает.

Работает другая логика: вместо порогов согласования — правила принятия решений и отчётность по факту. Руководитель видит результаты и вмешивается в правило, а не в каждый случай.

Как это выглядит в проекте

Случай собирательный, детали изменены.

Производственно-торговая компания, 300+ человек, четыре направления. Собственник работает по 60 часов в неделю, из которых «больше половины уходит на ерунду». Две недели он записывал все обращения: около двухсот, в среднем по 9 минут. Больше половины — три повторяющихся типа вопросов. Многие вопросы вообще не требовали решения: люди шли за подтверждением приоритетов. А значит, проблема была ещё и в том, что стратегия не сформулирована так, чтобы приоритеты можно было вывести самому.

Решения рассортировали по цене ошибки и передали команде не задачи, а правила. Через год поток вопросов к собственнику сократился примерно втрое, решение по направлению стало приниматься за день-два вместо нескольких дней. Первые месяцы решения без собственника получались хуже — это стоимость восстановления навыка.

Что делать: четыре шага

1. Зафиксировать поток. Две недели записывать все вопросы к собственнику: кто, с чем, сколько времени. На бумаге у хаоса появляется структура.
2. Оценить цену ошибки. Разделить решения на три группы: критичные (стратегия, крупные сделки, ключевые назначения), исправимые и незначимые. Участие собственника оправдано только в первой.
3. Передать не задачи, а правила. Для каждого класса решений: критерий, границы и форма отчёта. Границы — не в деньгах, а в последствиях: обратимо ли решение, затрагивает ли одно направление или несколько.
4. Задать ритм пересмотра. Регулярно разбирать не отдельные случаи, а сами правила.

«Сотрудник, который знает логику принятия решений, в непредвиденной ситуации примет такое же решение, как и сам собственник».

Пять частых ошибок

1. Ответственность без полномочий: «отвечаешь за направление, но согласовывай со мной».
2. Отмена собственного решения о передаче — следующий раз решать не будет никто.
3. Разбор ошибки при других: публичный разбор гасит инициативу у всех.
4. Отсутствие фиксации: не записано — значит, через месяц будет три версии договорённости.
5. Ожидание быстрого результата: контур складывался годами и за неделю не размыкается.

Главное

Степень передачи полномочий должна соответствовать управленческой зрелости компании. Вопрос не в том, чтобы делегировать больше или быстрее, а в том, чтобы передать ровно тот объём самостоятельности, который компания способна выдержать сегодня, — и через год быть готовой к следующему шагу.

Источник: «Собственник как узкое место: почему решения замыкаются на одном человеке» — bbm.by. Автор материала — Диана Каленик, 04.11.2026.