5 циклов разработки стратегии: какой подход нужен вашей компании сейчас

Олег Чанов, основатель A-Business, стратегический консультант

Для кого эта статья: для собственников и руководителей, которые выбирают, как разрабатывать и внедрять стратегию.

Два формата: hard и soft

Почти любой топ-менеджер знает два основных формата разработки стратегии. Hard — стратегию делают внешние эксперты на основе анализа рынка и финансов. Soft — стратегию вырабатывает сама команда, обычно на стратегической сессии. (Подробно о форматах — в статье «Hard, soft или integrated: как выбрать формат разработки стратегии».)

Большинство крупных компаний рано или поздно пробуют hard. А дальше начинается интересное. Коллеги из международной консалтинговой компании как-то рассказывали нам, что часто приходят в компании именно после hard-стратегий — потому что те не реализовались, персонал их не принял.

Нельзя сказать, что hard-стратегии не выполняются. Выполняются — но «скособоченно». Например, топ-менеджеры воспринимают целевые показатели как «нужные», но не понимают, какую эффективность они описывают. Задача выполняется, здравый смысл подсказывает, зачем она, — а какой реальный эффект она даст компании, непонятно.

Как форматы связаны с циклами

По нашим наблюдениям, компания проходит несколько стратегических циклов, и в каждом уместен свой подход:

1. Организационный — компания впервые «организуется» на разработку стратегии.
2. Системный — стратегия становится регулярным инструментом.
3. Акционерный, или «визионерский» — собственники ищут нереализованные возможности.
4. Регулярный — стратегическое управление формализовано и встроено в работу.
5. Портфельный — стратегия на уровне группы бизнесов.

Мы называем их циклами, потому что компания обычно несколько лет работает в основном с одним подходом. Когда подход себя исчерпывает, она «по спирали» переходит на следующий цикл.

Цикл 1. Организационный

Компании нужно впервые «организоваться» на разработку стратегии. Такого опыта управления у неё ещё нет.

Собственники приходят к мысли, что помимо бюджетирования (обычно оно уже есть) для развития компании нужна стратегия. Инструментом чаще всего выбирают стратегическую сессию — из-за её простоты и понятного результата.

Сессия помогает объединить топ-менеджеров в команду (именно помогает, а не создаёт команду) и проясняет для сотрудников цели компании. На выходе — набор стратегических проектов или задач. Как правило, не меньше половины из них реализуется — при должном контроле со стороны руководства. Без механизмов контроля не будет реализовано ничего.

Изредка уже на первом цикле собственники заказывают hard-стратегию. Тогда она становится хорошим инструментом для принятия принципиальных решений собственником, но реализуется очень неполно или не реализуется совсем.

Цикл 2. Системный подход

Если руководство уделило внимание контролю, компания переходит на второй цикл: стратегия становится регулярным инструментом.

Собственники и топ-менеджеры на практике убеждаются, что управление по стратегическим целям и показателям:

• во-первых, действительно работает;
• во-вторых, упрощает жизнь — появляются понятные ориентиры для постановки задач и контроля.

Компания начинает ежегодно обновлять стратегию и показатели. Инструменты управления формализуются и усложняются: показатели декомпозируются вниз по уровням управления, их становится больше, может появиться сбалансированная система показателей (BSC). Система стратегического управления становится регулярной.

Цикл 3. Акционерный

Собственники привлекают консультантов для hard-стратегии — часто параллельно с той, что компания делает сама. С одной стороны, подразделения разрабатывают стратегию так, как уже заведено. С другой — собственники хотят увидеть возможности для развития, которые компания ещё не использовала. Вариантов много, но характерно присутствие hard-формата в том или ином объёме. Этот цикл постепенно перерастает в регулярный.

Цикл 4. Регулярный

Продолжение предыдущего. Здесь hard и soft сочетаются в разных пропорциях, а главное — подход к разработке и реализации стратегии сильно регламентирован. Есть чёткие формы, показатели и разделы стратегии, которые заполняет каждая бизнес-единица. Стратегия встроена в регулярный цикл, и работа без стратегических инструментов становится немыслимой.

Цикл 5. Портфельный

До него, как и до предыдущего, доходят не все. Речь о крупных или многопрофильных компаниях, где собственникам (совету директоров, наблюдательному совету) сложно принимать решения, потому что они уже не участвуют в операционном бизнесе. Это тот «классический» случай, который описывают в учебниках по стратегическому планированию.

Здесь стратегии бизнес-единиц — рабочие документы для самих бизнесов, а на уровне акционеров рассматриваются ключевые финансовые показатели, главные стратегические проекты и судьбоносные инвестиционные и кадровые решения.

Что из этого следует

Нет «правильного» подхода к стратегии вообще — есть подход, подходящий вашему циклу. Компании на первом цикле не нужна громоздкая hard-стратегия, а компании на четвёртом мало одной стратегической сессии. И на любом цикле стратегия работает только тогда, когда её выполнение контролируют.